Nachhaltige Effizenz-Steigerungen erfordern Effektivitäts-Verbesserungen und eine etablierte Verbesserungskultur.
Schnell erforderliche Effizienz-Steigerungen geben den Beteiligten kaum Möglichkeiten, sich an die Veränderungen zupassen. Sie reagieren nur,
statt abgestimmt zu agieren. Das erzeugt Chaos & Streß und weist auf eine schwache Verbesserungskultur hin. Hier erläutere ich wie es besser geht.
Effizienz-Steigerung durch Kosten-Reduzierung
= einmalige und Verbesserungskultur zerstörend
typische Ursache: Das Management fokussiert auf Kosten und hat not-wendige Veränderungen nicht kommen sehen oder langsam reagiert.
Aktivität: schnelle Kostensenkung durch Reduzierung der Ausgaben für z.B. Mitarbeiteranzahl, Einkaufskosten,
Entwicklungsbudget, Reisekosten, Lagerbestände
Aktivität: schnelle Umsatzsteigerung durch Druckerhöhung auf Sales & Marketing (erfordert oft Rabattierungen / Sonderprodukte)
Wirkung: verunsicherte Mitarbeiter und gestresste Führungskräfte (= Krisensituation mit reduzierten Handlungsmustern)
Wirkung: gute & wichtige Mitarbeiter verlassen das Unternehmen oder werden mit Abfindung freigestellt (= fehlendens Wissen & Kapazitäten)
Wirkung: chaotische neue Arbeitsabläufe, da diese nicht wirksam angepasst werden (= Mehrbelastung)
Wirkung: schlechtere Lieferbedingungen oder weniger Produktvielfalt (= unzufriedene Kunden)
Effizienz-Steigerung durch Prozess-Verbesserung
= nachhaltige und Verbesserungskultur aufbauend
typische Ursache: Das Management fokussiert auf kontinuierliche Verbesserungen (KVP) und fördert eine
starke Verbesserungskultur.
Aktivität: Arbeitsabläufe und Produkte werden permanent auf Verpesserungspotentiale hinterfragt und diese
dann auch realisiert. Beteiligten melden Problem / Hindernisse.
Aktivität: Es gibt Standards und wirksame Qualitätsregelkreise. Die Zusammenarbeit basiert auf den
Wünschen der (interen) Kunden.
Wirkung: Mitarbeiter & Führungskräfte wissen was sie tun müssen & dürfen. Sie kennen und lösen die
Probleme gemeinsam (= Sicherheit).
Wirkung: Erfahrungswissen der Beteiligten bleibt im Unternehmen (= die Zusammenarbeit reift).
Wirkung: Arbeitsabläufe werden immer wieder angepasst / verbessert (= Arbeitsüberlasungen werden
größenteils vermieden).
Wirkung: Produkteigenschaften werden immer wieder auf die Kunden-bedürfnisse
angepasst. Liefertermine werden verlässlicher eingehalten.
Nachhaltige Effektivitäts-Steigerungen basiert auf Prozessen, Produkten und Menschen. Die Verbesserungskultur ergibt sich auch aus der erlebenten
Führung und Organsiation.
Die Vielfalt an Erfahrungen bei den Mitarbeitern und Führungskräften ist die Quelle für Verbesserungsideen. Die Führung muss Orientierung geben
mit Zielen, Meilensteinen und Prioritäten und sie muss den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) dirigieren. Die Künstliche Intelligenz (KI) sollte genutzt werden,
um Anregungen zu generieren, Daten auszuwerten und wiederholenden Abläufe mit Agenten automatisiert abzuarbeiten.
1.) Typische Fragen, Aktivitäten und Wirkungen bei der Prozess-Verbesserung
Die Herstellung eines Produkts sollte anhand klarer Prozesse erfolgen. Prozesse sind standardisierte Arbeitsabläufe
(standardisiert = sie wurden dokumentiert & trainiert) mit definierten Start & Ende, Bauteilen, Werkzeugen, Prüfmittel Qualitätskriterien und Zeiten.
Die Mitarbeiter handeln gemäß festgelegten Arbeitsprozesse und Informationsflüssen. Standards sind insbesondere sinnvoll bei häufigen
Wiederholungen und sicherheitsrelevanten Tätigkeiten.
Zustands-Fragen
Die Mitarbeiter arbeiten überwiegend wie sie wollen & können (also ohne klare Standards)?
Die Störungen / Fehler / Probleme werden nicht immer dokumentiert und nur selten strukturiert gelöst?
Einige Mitarbeiter / Teams / Bereiche wirken gestresst, antriebslos, überlasten?
Es gibt wiele Rückfragen (= Wartezeiten) und ad-hoc-Entscheidungen?
Der Status einer Auftragsbearbeitung ist nicht einfach erkennbar?
Interne und externe Liefertermine werden selten eingehalten (= unklare / instabile Durchlaufzeiten)?
Überall wartet Material oder Aufträge auf Bearbeitung (= Kapazitätsmangel)?
Es gibt viele Ziele, Kennzahlen, Listen und Hinweise die kaum beachtet werden?
Die Manager müssen ständig antreiben und kontrollieren?
Das Shopfloormanagement läuft zäh, ist überladen und weitestgehend wirkungslos?
Verbesserungs-Aktivitäten
Aus Arbeitsabläufen echte Arbeitsprozesse machen (z.B. mit Standardarbeitsblättern).
Kolaborative reale Arbeitsabläufe bzw. Arbeitsprozesse im Fluß garafisch darstellen (mit Werstromen oder als Swimlane).
Die Zykluszeiten, Taktzeiten und Kapazitäts-planung zuerst auf reale Bedingungen anpassen und dann verbessern.
Die Zykluszeiten harmonisieren; Material in Fluss bringen; Pull-Systeme einführen.
Alle relevanten Störungen (= Probleme, Hindernisse, Abweichungen) mit Häufigkeit, Dauer und Auswirkung dokumentieren.
Alle dokumentierten Störungen hinsichtlich Nutzen & Aufwand einer Verbesserung bewerten und priorisieren.
Alle priorisierten Störungen mit Kennzahlen und Experimenten strukturiert lösen. → PDCA / A3-PLB / SPC / SixSigma
KI und Agenten einsetzen für Datenaus-wertungen und wiederholenden Prozesse.
Die Führungskräfte führen anhand wenigen Zielen, Kennzahlen und echten Stellhebeln.
Wirkungen / Ergebnisse
Die Mitarbeiter arbeiten überwiegend in Arbeitsprozessen (= richtig / effektiv).
Die Mitarbeiter wissen, wem sie wie am besten zuarbeiten (= interne Kunden-Lieferanten-Beziehung & Sinnbildung).
Die Beteiligten erkennen Abweichungen vom Sollzustand und wissen, was sie dann tun sollen/dürfen.
Die Verantwortlichkeiten & Schnittstellen bei kolaborativer / bereichübergreifender Arbeit sind definiert.
Die Auslastungen von Menschen und Maschinen wir erfasst und harmonisiert.
Die Produkt-Qualität ist definiert, wird standardisiert geprüft und im Regelgreis permanent verbessert.
Die Führungskräfte fördern Standards und strukturierte Lösungsfindung (= KVP).
Die Liefertermine, Durchlaufzeiten, Zyklus-zeiten und Kostenziele werden eingehalten.
Die Bestände in Puffern und Lagern sind geringer (= geringere Kapitalbindung).
Die Beteiligten nutzen KI und Agenten.
2.) Typische Fragen, Aktivitäten und Wirkungen bei der technischen Produkt-Gestaltung
Das Produkt muss vom Kunden gefunden werden und ihn intressieren. Der Kunde muss dazu die Funktionen / Eigenschaften erkennen und
entscheidet, was schön, nützlich oder sinnvoll ist (= Qualität) und zu welchem Preis er es kauft. Der beste Prozess ist nutzlos, wenn das Produkt nicht
(mehr) gewollt wird. Man muss sich zuerst um gute Produkte kümmeren (= effektiv sein) und dann diese gut herstellen (= effizient sein).
Zustands-Fragen
Wie bewerten die Kunden die Produkte und Produkteigenschaften (→ KANO-Model)?
Welche neuen Produkte und Produkteigenschaften wollen die Kunden?
Welche neuen Produkte könnte der Kunde in Zukunft haben wollen?
Wie lassen sich vorhandene Produkte für die Kunden verbessern?
Wie lässt sich ein Produkt verändern, um es einfacher / preisgünstiger herzustellen?
Wie lässt sich der Transport eines Produktes verbessern?
Welche Produkte und Komponenten haben überduchschnittlich viele Reklamationen?
Wie kann die Lebensdauer eines Produkts verlängert werden?
Wie kann die Produktbeschreibung für den Kunden verbessert werden?
Was bietet der Vertrieb, der Support und die Webseiten bei Fragen & Problemen der Kunden?
Verbesserungs-Aktivitäten
Kunden befragen und Reklamationen auswerten hinsichtlich Zufriedenheit mit Produkten & Service.
Produktportfolio analysieren hinsichtlich den Qualitätsanforderungen der Kunden, den Verkaufs- und Reklamationsquoten und der letztendlichen Gewinnquoten.
Produktportfolio analysieren hinsichtlich einer funktions-, montage- und logistik-gerechten Gestaltung.
Produkte von Wettbewerbern analysieren hinsichtlich Eigenschaften, Funktionen, technischer Produktgestaltung usw.
Alternative Herstellungsverfahren und Parameter erörtern und bewerten.
Alternative Materialien und Formgebungen erörtern und bewerten.
Make-Or-Buy Optionen erörtern und bewerten. Kernkompetenzen stärken.
Beschreibungen von Produkten auf Webseiten und Produkt-dokumenten besser gestalten.
Wirkungen / Ergebnisse
Die Produkte und Dienstleistungen erfüllen die Kundenerwartungen besser.
Das Produktportfolio ist auf die Kunden-wünsche abgestimmt und ausgedünnt.
Die Entwicklung, die Konstruktion und die Produktion arbeiten zielgerichteter und enger zusammen.
Die Produkte sind produktionsgrechter gestaltet und lassen sich einfacher /schneller / günstiger herstellen, handlen und transportieren.
Die Kunden finden & verstehen Infos in Webseiten und Produktdokumenten besser.
Die Reklamationen und der Serviceaufwand sinken. Das Kundenfeedback ist besser.
Die Wartungsaktivitäten und die Ersatzteil-versorgung sind besser vorhersehbar und planbar.
Der Vertrieb und der Support können intensiver & erforlgreicher mit Kunden kommunizieren.
3.) Typische Fragen, Aktivitäten und Wirkungen bei der Menschen-Entwicklung
Die Menschen-Entwicklung hinterfragt wohlwollend Werte und Verhaltensweisen von Individuen. Das Ziel ist eine größtmögliche Entfaltung bzw.
Weiterentwicklung zum Wohle der Gruppenleistung zu fördern. Dazu ist die gegenseitige Kenntnis der individuellen Stärken von grundlegender Bedeutung.
Letztendlich geht es darum, mehr KÖNNEN, DÜRFEN und WOLLEN im täglichen Arbeitsablauf zu erreichen.
Zustands-Fragen
Welche der aktuellen Verhaltensweisen sind für das Individuen bzw. die Gruppe aktuell förderlich / hinderlich?
Welche persönlichen Ziele hat ein Mitarbeiter bzw. eine Führungskraft?
Welche Stärken (und welche Schwächen) hat ein bestimmter Mitarbeiter / Chef?
Warum bestehen die aktuellen Verhaltens-weisen und wie könnte man sie ändern?
Wie funktioniert die Zusammenarbeit in einem Team und was hat Einfluß darauf?
Wie können Mitarbeiter ihr Erfahrungs- und Situationswissen einbringen?
Wie werden Entscheidungen getroffen?
Welche Konfliktlösungsmuster sind üblich?
Was verstehen die Mitarbeiter & Führungs-kräfte unter Führung / Management / Leadership und Entwicklung?
Verbesserungs-Aktivitäten
Bewusstmachung der individuellen Ziele, Wünsche, Bedürfnisse
Benennen und Bewerten von wahrge-nommenen Hindernissen / Problemen
Erarbeiten von individuellen Stärken (z.B. nach Clifton-Strength)
Erkennen von Verhaltensmustern und Glaubenssätzen
Suchen und Finden von alternativen Bewertungsmöglichkeiten
Suchen und Finden von alternativen Verhaltensformen / Handlungsmuster
Durchführung von Teamentwicklungen (Ziele, Zusammenarbeit, Wir-Gefühl)
Schulung & Training von Theorien und Fachwissen
temporäre / dauerhaften Versetzung von Mitarbeitern (freiwillig oder erzwungen)
Wirkungen / Ergebnisse
Steigerung von Mut, Zuversicht und Zufriedenheit
Erhöhung von Kreativität, Ideenfindung und Veränderungewille
mehr Resilienz und Gelassenheit
weniger Streß, Frustationen und Agressionen
andere Werte und Verhaltensmuster
präziserer Sprache und Aktivität (statt Passivität)
mehr gegenseitige Wertschätzung / Akzeptanz
Anpassung der Zusammenarbeit (mit Prozesse, Verantwortungen, Strukturen)
mehr Wille / Interesse / Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme
wirksamere und situationsbezogenere Führung
4.) Typische Fragen, Aktivitäten und Wirkungen beim Führung stärken
Wann immer eine Gruppe von Menschen etwas gemeinsam unternehmen will oder ein Ziel erreichen soll, müssen Entscheidungen getroffen und nützliche
Verhaltensweisen erkannt & gefördert werden. Führungskräfte sollten sich Ihres Repertoires im Führungsverhalten und den Wirkungen im Umfeld bewusst werden, um dann ihr Führungsverhalten
an die Umfeldbedingungen, die Ziele und die Menschen anzupassen.
Zustands-Fragen
Welche Ziele und Handlungsfelder wurden vereinbart?
Wie wurden/werden diese Ziele erreicht (Kennzahlen-Verläufe)
Wie effektiv & effizient erfolgreich wird in den Handlungsfelder gearbeitet?
Vor welchen Problemen / Herausforder-ungen steht die Führung und die Mannschaft bzw. das Unternehmen?
Welche individuellen Stärken, Werte und Verhaltensmuster haben die aktuellen Führungskräfte?
Was unterscheided Leader, Manager und Führungskräfte?
Wie funktioniert "situatives Führen"?
Wie sprechen und was machen erfolgreiche Führungskräfte (nicht)?
Dienen Führungskräfte den MA, Kunden und Prozessen oder dienen MA, Kunden und Prozesse den Führungskräften?
Verbesserungs-Aktivitäten
Verständnis schaffen für Unterschiede Leadership und Management und Führung
Verständnis schaffen für die Bedeutung des Führungsverhaltens (z.B. Captain Marquet - Change of Leadership in Submarine)
Strategien und Prioritäten überarbeiten (Zielzustände & Handlungsfelder)
Relevante Kennzahlen festlegen und deren Quellen & Berechnungen definieren
Nutzen der anstehenden Veränderungen bescheiben (Sinnfindung verbessern)
Methoden des Projekt-Managements und des Zeit-Managements bei sich und bei anderen verbessern
allgemeinen / individuelle Konfliktlösungs-Verhaltensweisen erörtern und trainieren
Resilienz mit dahinterliegenden Werten und Verhaltensmustern stärken
Wirkungen / Ergebnisse
klare Ziele, die auch messbar sind (heruntergebrochen auf die einzelnen Verantwortungsbereiche)
klare Strategien und Prioritäten (= abge-stimmte Handlungsfelder und Wege mit Meilensteinen)
feste Verantwortlichkeiten für Ziele und Handlungsfelder
gemeinsame Aktivitäten & Methoden zur Steuerung (z.B. Shopfloormanagement)
Inhalte bzw. Narrative für Informations-Veranstaltungen mit Kunden und Mitarbeitern
Führungskräfte sind häufig am Ort des Geschehens und nehmen Realitäten wahr
Führungskräfte arbeiten mit ihren Mitarbeitern für die Erfüllung der Kunden-wünsche mittels Standadisierung & KVP
Führungskräfte wolle Effizenz-Steigerung durch Effektivitäts-Verbesserung erreichen
5.) Typische Fragen, Aktivitäten und Wirkungen beim Organisation formen
Es sollte stets unterschieden werden zwischen einer formalen Organisation (= offizielles Organigramm mit Verantwortlichen) und
einer informellen Organisation (= real funktionierende Meinungs- und Entscheidungsbildung). Menschen folgen meist denen, von denen
sie selbst glauben, die meisten Vorteile (oder zumindet die wenigsten Nachteile) zu haben. Symphatie und Emphatie sind wichtig.
Zustands-Fragen
Was braucht die Organisation für eine effektive und effiziente Arbeitsweise?
Welche Menschentypen und individuelle Stärken sind in der Organisation maßgebend und welche Folgen hat das?
Was jst einen "lernende Organisation" und wie erreicht man diese?
Warum wollen Menschen in der Organisation (keine) Verantwortung übernehmen?
Was bewirken Regeln, Kontrollen, Standards, Vorgaben, Verantwortung ... und Freiheit?
Welchen Einfluß hat KI und Agenten auf die künftige Arbeitsweisen und die Menschen?
Verbesserungs-Aktivitäten
Verständnis schaffen für die Geschichte der Organisationsentwicklung (z.B. mit Frédéric Laloux - Culture Model)
Verständnis schaffen für die Grenzen einer gezielte Organisationskultur-Veränderung (z.B. mit Stefan Kühl – Kurze
Einführung in Organisationskultur)
Verständnis schaffen für das Wechselspiel von stabilen und instabilen Zuständen (z.B. mit Prof. Peter Kruse - Innovation, Change und Führungsmacht"
Erörterungen der Auswirkungen von Regeln, Standards, Kontrollen ... auf das Lernen und Verbessern
Erörterungen bisheriger Aktivitäten zur Anpassung von Organisationen und deren Auswirkungen
Erörterung vom Nutzen und den Gefahren eines stärkeren Einsatzes von KI und Agenten
Wirkungen / Ergebnisse
Die Beteiligten verstehen die Möglichkeiten und Grenzen einer gezielten Organisations-Veränderung.
Die formale Struktur (z.B. Organigramm) wir gezielt angepasst unter Berücksichtigung von Menschentypen & Stärken der Führungskräfte und Mitarbeiter
Die formaler Zuständigkeiten und Verantwortungen gerden geziel geändert und effektiver zusammen zu arbeiten.
Die Organisation akzeptiert / befürwortet praktische Versuche / Experimente und sieht die Wirksamkeit der kontinuierlichen schrittweisen Verbesserung.
Die Organisation arbeitet selbst & aktiv an der Verbesserung ihrer aktuellen Probleme und Hindernisse.
In der Organisation wird mehr über Chancen & Ideen gesprochen, statt über Ärger & Schuldige.
Verbesserungskultur = Wille und Fähigkeit von Gruppen alles permenanet zu verbessern.
"Kultur ist das was Menschen machen wenn der Chef nicht da ist." Kultur lässt sich kaum gezielt anpassen oder verändern. Sie entwickelt sich aus den aktuellen
Werten und Verhaltensweisen permanet weiter. Für Menschen ist die Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen lebensnotwendig. Gruppen
vermeiden naturgemäß größere Veränderungen, wollen aber individuelle Verbesserungen. → Wie kommen wir vom MÜSSEN & SOLLEN zum KÖNNEN & DÜRFEN & WOLLEN?
Wie / Wann / Wobei entstehen Verbesserungsideen ohne viel Aufwand?
Wann machen Veränderungen Spaß und erhalten Zustimmung - und wann nicht?
Welche Rolle spielen dabei die Standardisierung und die kontinuierliche Verbesserung im Prozess (KVP)?
Was können Mitarbeiter machen, deren Chef Verbesserungsideen nicht wertschätzen?
Welche Folgen hat ein Belohnungssystem oder ein "Vorschlagswesen" für intrinsisch motivierte
Verbesserungs-Aktivitäten?
Welche Strukturen, Organisationseinheiten und Verhaltensweisen fördern eine Verbesserungskultur?
Wie kann ein Kunden sein Feedback und seine Wünsche in Ihrem Unternehmen "abgeben"? Ist das einfach?
Und was passiert dann wirklich damit?
Was können und wollen Sie selbst als Leander, Manager, Führungskraft oder Mitarbeiter machen, um die
Verbesserungskultur zu fördern? Was machen Sie dazu heute?
