📞 +49 178 3225588 ✉️ stefan.schuessler@sws4innovation.net Gesprächstermin buchen

Kurzbeschreibungen typischer Beratungsprojekte

Ich arbeite üblicherweise mehrere Monate mit 2-5 Tagen/Woche beim Kunden vor Ort. Als Berater oder Projektleiter arbeite ich mit dem Projektteam in einem Projektraum. Als Interims-Manager übernehme ich den Alltag einer vakanten Führungskraft oder ich forme den Alltag einer neuen Führungsposition. Abends folgen dann oft Abstimmungsgespräche und Sparringsgespräche mit (neuen) Auftraggebern.

Kontaktieren Sie mich, wenn Sie Fragen dazu haben. Für diejenigen, die erst einmal etwas lesen wollen, habe ich nachfolgend typische Projekte beschrieben.

01) Kennzahlensystem und Shopfloormanagement (SFM)
Ziele Qualifizierung der Führungskräfte im SFM; Erarbeitung relevanter Kennzahlen; Aufbau SFM-Wände; Gestaltung SFM-Gespräche mit Fokus auf Vorausschau und Problemlösungs-Steuerung; Reflexion und Intervention durch Berater
Ausgangszustand Führungskräfte berichten dem Chef in Einzel-Gesprächen und diversen Gruppen-Meetings; überwiegend reaktives Verhalten der Führungskräfte; wenig Verständnis für den gesamten Ablauf; Fokus auf wenige Störungen im eigenen Fachbereich; diverse Kennzahlen in Verwendung; Kennzahlen nicht definiert und zum Teil widersprüchlich oder ziellos; keine strukturierten Problemlöse-Methoden; allgemeiner Rückwärtsblick
Ergebnisse SFM-Wände mit kaskadierten SFM-Gesprächen von Werkleitung bis Meister; festgelegte Agenda; definierte Kennzahlen; Monatsdiagramme mit Ziel, normalem Streuungsbereich und Ampel; Priorisierung von Problemlösungen mit Begleitung der Führungskraft bei Anwendung strukturierter Problemlösemethoden; Verständnis für KVP als kontinuierliche Tätigkeit; selbstlaufende SFM-Gespräche; vorausschauende Problemerörterung und Produktionssteuerung; Fokus auf Vorbereitung Folgetag statt auf Rückschau Vortag
Vorgehensweise im Team
  1. Schwierigkeiten und Auswirkungen der bisherigen Arbeitsweise bewusst machen
  2. Schulung zu SFM, Kennzahlendarstellung und strukturierter Problemlösung
  3. Erörterung von relevanten Ergebnis-Kennzahlen
  4. Erörterung von realen Stellhebeln und zweckdienlichen Prozess-Kennzahlen-Werten
  5. Definition der Kennzahlen und deren Berechnung: Beteiligte verstehen Quelle und Aussagekraft jeder Kennzahl
  6. Information der Mitarbeiter über Ziele und Nutzen der bevorstehenden SFM-Einführung
  7. Aufbau von Prozessen für die tägliche Erfassung der Kennzahlen und deren Darstellung in Diagrammen
  8. Aufbau von SFM-Wänden mit ersten Inhalten; danach wöchentliche Änderung und Erweiterung je nach Notwendigkeit und Nutzen
  9. Start der SFM-Gespräche von oben nach unten mit Intervention und Reflexion durch den Berater
  10. Festlegung einer Agenda für jedes SFM-Gespräch: Rückblick, Vorausschau, Problemlösung
  11. Start strukturierter Problemlösungen mit Führungskräften: Problembewertung, Fragetechniken, A3-PLB und KATA-Methode, mit Intervention und Reflexion durch den Berater
  12. Zunehmende Übergabe der SFM-Gespräche durch die Führungskräfte in ihre Gruppen
Dauer 6 Monate mit 5 AT/Wo. Da die Unterstützung des Beraters hierzu nur etwa 2-3 h/AT erforderte, fanden über den restlichen Tag zusätzliche Projekte beim Kunden statt.
02) Austaktung Montagebänder mit variantenreichen Motoren inkl. SAB-Erarbeitung
Ziele Mitarbeiter-Auslastung am Montageband und in Einzelstationen (in Summe 29 Arbeitsplätze) erhöhen und nivellieren; standardisierte Arbeit verbessern; Bereitstellung von Material und Werkzeugen verbessern; soweit möglich Anzahl Mitarbeiter reduzieren
Ausgangszustand Bandgeschwindigkeit variiert täglich; Mitarbeiter arbeiten mit viel Erfahrung „irgendwie“ den Arbeitsumfang ab; Variantenvielfalt und Sequenz führen zu wechselnder Mitarbeiter-Auslastung je Takt; Mitarbeiter halten sich nicht an Stationszuordnung, arbeiten vor und driften ab; Material und Werkzeuge sind nicht in der Nähe; Materialbereitstellung z. T. chaotisch; Materialbelieferung aus Vormontagen z. T. mit zu geringen Puffern; keine strukturierte Qualifizierung der Mitarbeiter – sie lernen nur voneinander
Ergebnisse Bandgeschwindigkeit und Taktzeit immer konstant; Dokumentation von Soll-Arbeitsgängen mit Zuordnung von Tätigkeiten auf einzelne Arbeitsplätze (= Erstellung Standardarbeitsblätter, SAB); Verbesserung der Materialbereitstellung in Stationen; Freistellung von 2 Montage-Mitarbeitern, von denen einer als Springer/Unterstützer agiert und den KVP treibt; mittlere Mitarbeiter-Auslastung > 90 %.
Vorgehensweise im Team
  1. Durchführung Lean-Check: Bewertung realer Zustände anhand Checkliste und mit Erstellung von Wege-Diagrammen; anschließende Schwachstellen- Erörterung mit Führungskräften.
  2. Festlegung einer konstanten Taktzeit bzw. Bandgeschwindigkeit anhand Kundenbedarfen mitsamt Reserven
  3. Einrichtung eines Springers/Unterstützers, der regelmäßig über Probleme und Erkenntnisse mit seinem Meister spricht
  4. Sammlung der Probleme in einem Layout: Visualisierung der Problemorte und Häufigkeiten
  5. Zusammenstellung von Arbeitspaketen je Arbeitsplatz
  6. Abschätzung der erforderlichen Arbeitszeiten je Arbeitspaket mit MTM, Stoppuhr und Erfahrungswerten bei ausgewählten Varianten
  7. Verschiebung von Tätigkeiten zwischen Arbeitspaketen zur Nivellierung der Auslastung
  8. Abschätzung der ungefähr benötigten Abstellflächen für Material je Arbeitspaket
  9. Dokumentation der Tätigkeiten je Arbeitspaket in SAB mitsamt Fotos und Tipps & Tricks
  10. Verbesserung der Material- und Werkzeugbereitstellung in Stationen und an Montagetischen inklusive Ergonomie
Dauer 3 Monate mit 4 AT/Wo.
03) Austaktung variantenreicher Cockpitmontage inkl. Materialbereitstellung
Ziele Mitarbeiter-Auslastung am Montageband (in Summe 24 Arbeitsplätze) erhöhen und nivellieren; standardisierte Arbeit verbessern; Bereitstellung von Material und Werkzeugen verbessern; soweit möglich Anzahl Mitarbeiter reduzieren; Springer einführen
Ausgangszustand Bandgeschwindigkeit konstant; Mitarbeiter arbeiten mit viel Erfahrung den Arbeitsumfang ab; Variantenvielfalt und Sequenz führen zu wechselnder Mitarbeiter-Auslastung je Takt; Mitarbeiter halten das Band bei Übertaktung an; Outputmenge ist instabil; Materialbereitstellung ist „zusammengestückelt und ungepflegt“ mit z. T. platzraubenden Ladungsträgern
Ergebnisse Vermeidung Übertaktung durch Aufbau eines Springers/Unterstützers und variantenspezifische Verschiebung von Einbauorten (Umverteilung Arbeitsgänge); Update der Soll-Arbeitsgänge in Standardarbeitsblättern (SAB); Reduzierung der großen Ladungsträgergrößen und der Bestände/Reichweiten in den Stationen; griffoptimalere Anordnung der Ladungsträger und Werkzeuge; Erfüllung der Outputmenge; keine Reduzierung Mitarbeiter-Anzahl, jedoch nun ein Springer/Unterstützer, der sich auch um KVP kümmert; Erhöhung der möglichen Produktionsmenge um ca. 10 %; mittlere Mitarbeiter-Auslastung bei ca. 92 %
Vorgehensweise im Team
  1. Durchführung Lean-Check mit Wege-Diagrammen und anschließender Schwachstellen-Erörterung mit Führungskräften
  2. Einrichtung eines Springers/Unterstützers
  3. Sammlung der Probleme in einem Layout: Visualisierung der Problemorte und Häufigkeiten mit den Mitarbeitern
  4. Zusammenstellung von Arbeitspaketen je Arbeitsplatz und Variante
  5. Abschätzung der erforderlichen Arbeitszeiten von Arbeitspaketen je Variante anhand vorhandener MTM-Werte
  6. Abschätzung der benötigten Abstellflächen für Material je Arbeitspaket
  7. Festlegung von Tätigkeiten je Arbeitsplatz und Variante mit Vermeidung von Übertaktungen und Dokumentation in SAB
  8. Verbesserung diverser Vormontage-Tische und Hilfsvorrichtungen: Gestaltung, Bereitstellung, Fixierungen, Ergonomie
  9. Ermittlung der Min-/Max.-Materialbedarfe je Teilenummer und AT
  10. Ermittlung kleinstmöglich sinnvoller Behältergrößen und Ableitung der Behälteranzahl je Station in Relation zur Wiederbeschaffungszeit
  11. Gestaltung der Materialbereitstellung mit Ladungsträgern in Durchlaufregalen, Fill-Up-Behältern und Einzel-Sequenz-Reihen; Kennzeichnung aller Ablageorte
  12. Installation zusätzlicher Werkzeuge und Verbesserung der Werkzeugbereitstellung
  13. Begleitung der Mitarbeiter und des Springers/Unterstützers zur Stabilisierung im Alltag
Dauer 3 Monate mit 4 AT/Wo.
04) Einrichtung getakteter Montage für LKW-Aufbaurahmen
Ziele Nutzung vorhandener motorbetriebener Böcke zum Aufbau einer getakteten Montage über 6 Stationen inklusive Abschlussprüfung; Sicherstellung konstanter Band-Output; Verbesserung der Materialbereitstellung am Band und in Vormontage-Stationen.
Ausgangszustand Mitarbeiter arbeiten mit viel Erfahrung einen variablen Arbeitsumfang auf einer Station ab; der Arbeitsumfang richtet sich nach dem Fortschritt der Nachbarstationen; bearbeiteter LKW-Aufbaurahmen wird zu individuellen Zeitpunkten auf die Folgestation gefahren; Mitarbeiter arbeiten auch Teile ihres Arbeitsumfangs in vorausgehender Station, wenn sie ansonsten warten müssten; Funktionsprüfung in der letzten Bandstation erzeugt stark unterschiedliche Bearbeitungszeiten, da Fehler dort korrigiert werden; diese Station blockiert den gleichmäßigen Output und Vorschub auf den anderen Stationen; Materialbereitstellung z.T. ungepflegt; keine festen Abstellorte; viel Suchaufwand in Setkistenwagen; oftmals fehlendes Material; keine Beschreibung der Arbeitsgänge vorhanden.
Ergebnisse Beschreibung der Haupt-Arbeitsumfänge je Station und Mitarbeiter; Verbot des Vorarbeitens; Festlegung und Beschilderung aller Materialablageplätze; Aufteilung der Setkistenwagen auf Stationsinhalte; Installation einer Taktzeit-Countdown-Uhr; Visualisierung der erreichten Stückzahl für fehlerfreie Aufbaurahmen und für Nacharbeits-Aufbaurahmen; Konzeption und Beauftragung einer zusätzlichen Abschlussprüfungs-Station abseits des Bandes; Entlastung und keine Übertaktung der Abschlussprüfungs-Station am Bandende; Realisierung eines gleichzeitigen und getakteten Vorschubs in allen Stationen; Sicherstellung gleichmäßiger Band-Output
Vorgehensweise im Team
  1. Durchführung Lean-Check mit Wege-Diagrammen und anschließender Schwachstellen-Erörterung mit Führungskräften
  2. Information und Erörterung der anstehenden Änderungen mit den skeptischen Mitarbeitern
  3. Dokumentation der Haupt-Arbeitsumfänge je Station und Mitarbeiter
  4. Einrichtung eines Springers/Unterstützers
  5. Installation einer Taktzeit-Countdown-Uhr
  6. Erprobung der Arbeitsweise noch ohne gleichzeitigen und getakteten Vorschub
  7. Festlegung und Beschriftung aller Materialbereitstellungsorte sowie Verbesserung diverser Vormontage-Tische und Werkzeugablagen
  8. Aufteilung der Inhalte in den Setkistenwagen auf Stationen und Aufbau von Übergabeflächen
  9. Konzeption und Beauftragung einer zusätzlichen Nachrbeitsstation mit eigenem Prüfequipment abseits des Bandes
  10. Aufbau einer temporären Nacharbeits- und Prüfungs-Station zur Entlastung der Station am Bandende
  11. Einführung gleichzeitigen und getakteten Vorschubs
  12. Begleitung der Führungskräfte und des Springers/Unterstützers bei KVP, Dokumentation und täglicher Besprechung erkannter Mängel am Produkt und im Prozess
Dauer 6 Monate mit 2–3 AT/Wo.
05) Einrichtung Kommissionierzone, Supermärkte und Bandbelieferung mit getakteten Routen und Staplerrufsystem
Ziele Konzeption und Einrichtung mehrerer Setkisten-Kommissionierzonen (Rundlauf mit Pickzettel bzw. Pick-By-Light); Konzeption und Einrichtung mehrerer Supermärkte gemäß LEAN in Verbraucherortnähe; Konzeption und Einrichtung einer getakteten Route für die Belieferung von Montagestationen aus den Kommissionierzonen/Supermärkten; Einführung eines Staplerrufsystems für Eillieferungen großer Ladungsträger
Ausgangszustand Kaum Erfahrung mit der Gestaltung von Kommissionierungen, Supermärkten, getakteten Routen und Staplerrufsystemen gemäß LEAN; überwiegende Belieferung mit Staplern, getriggert mittels "Go & See" und "Zuruf"; Material kommt aus dem Haupt-Lager mit z. T. langen Wegstrecken und Wiederbeschaffungszeiten; viel Material am Band und oft fehlendes Material; Stress für Logistiker
Ergebnisse Kommissionierzonen, Supermärkte, getaktete Route und Staplerrufsystem funktionieren; erkennbare Optimierungen sollen nach einer Gewöhnungszeit in einem Folgeprojekt erfolgen; Staplerrufknöpfe für Material mit Notwendigkeit zur Eilbelieferung sind eingerichtet; Routen fahren getaktet ab, sind aber nicht ausreichend ausgelastet; Reduzierung der Stapler-Anzahl um 50 %; in einem Folgeprojekt wurde der zentrale Stapler-Beauftragungs-Monitor durch Funk-Panels auf jedem Stapler ersetzt
Vorgehensweise im Team
  1. Information und Erörterung der anstehenden Änderungen mit den skeptischen Mitarbeitern und Meistern; Besichtigung bereits realisierter Lösungen in anderen Werken
  2. Erstellung einer "Teilematrix" mit allen relevanten Angaben zu jeder Sachnummer
  3. Ermittlung des Flächenbedarfs für Kommissionierzonen und Supermärkte anhand von Verbräuchen, Wiederbeschaffungszeiten, Ladungsträger-Inhalten und Verkehrsflächen
  4. Ermittlung der voraussichtlich erforderlichen Anzahl Belieferungsfahrzeuge in Abhängigkeit der Routenstrecke, des Routentakts und der Routenzuglänge
  5. Entwurf, Bewertung und Entscheidung von Layouts unter bestehenden Platzverhältnissen
  6. Schulung der betroffenen Logistik-Mitarbeiter; Information der Montage-Mitarbeiter über ihre notwendige Beteiligung
  7. Beschaffung von Fahrzeugen, Durchlaufregalen, Rufknöpfen und einem zentralen elektronischen Stapler-Beauftragungs-Monitor
  8. Aufbau, Beschriftung und Befüllung der Kommissionierzonen mit Pickwagen und Pick-By-Light sowie der Supermärkte inklusive Leergutzone
  9. Start der Benutzung der Kommissionierzonen und Supermärkte
  10. Einführung der getakteten Routen; zur Absicherung konnten weiterhin Belieferungen wie im bisherigen System beauftragt werden
  11. Aktivierung des zentralen Stapler-Beauftragungs-Monitors und der Rufknöpfe, nachdem die getakteten Routen stabil fuhren
  12. Dokumentation der erforderlichen Arbeitsgänge der beteiligten Logistik-Mitarbeiter in SABs
Dauer 3 + 3 Monate mit 4 AT/Wo., mit etwa 6 Wochen Pause wegen Überbrückung der Equipment-Bestellzeiten.
06) Einführung GAB & GAE und Verbesserung von Output, Steuerung, Rüsten und Auslastung in Zahnradfertigung
Ziele Einführung Ganzheitliche Anlagenbetreuung (GAB/TPM) und Gesamtanlageneffektivität (GAE/OEE) gemäß Standard; Verbesserung vorausschauender Steuerung mit Berücksichtigung von Rüstzeiten, GAB und Reparaturen; Verbesserung der Rüstabläufe (Trennung in intern/extern); Auslastungen der einzelnen Maschinen und Maschinenbediener verbessern; bei Bedarf Umfänge nach extern verlagern (Make-or-Buy-Entscheidungen herbeiführen)
Ausgangszustand 30 Maschinen, teilweise mit Verkettung und unterschiedlichen Arbeitsumfängen/Fähigkeiten; GAB/TPM wird inkonsequent durchgeführt; glaubhafte Zahlen für GAE/OEE existieren kaum; Rüsten findet irgendwie und irgendwann statt; Maschinenkapazitäten sind nicht planbar; Output schwankt und ist oft unter Ziel; ein Teil der verketteten Fertigungsumfänge ist extern
Ergebnisse Für alle Maschinen existiert ein GAB-Pate sowie je ein Wartungsplan für Betreiber und Instandhaltung; eine Sachnummern-Matrix zeigt auf, welcher Fertigungsablauf auf welcher Maschine mit welchen Zykluszeiten machbar ist; für jede Sachnummer sind Haupt-Fertigungsabläufe sowie Alternativen festgelegt; Nutzungszeiten wichtiger Maschinen werden minutengenau manuell dokumentiert und mit automatisch erfassten Störungszeiten verifiziert; eine Produktvolumenmatrix zeigt die machbare Kapazität in Abhängigkeit der Zykluszeit und der GAE/OEE; Rüstabläufe an Engpassmaschinen sind getrennt in intern/extern, trainiert und dokumentiert; verschiedene Fertigungsumfänge wurden nach extern verschoben bzw. wieder reingeholt; in täglichen Abstimmungen werden die anstehenden Tätigkeiten an den Engpassmaschinen vorausschauend geplant; Erhöhung der Kapazitäten um ca.35 %
Vorgehensweise im Team
  1. Erstellung einer Teilematrix und einer Maschinenparametermatrix
  2. Information der Mitarbeiter über die beabsichtigten Veränderungen; gemeinsame Erörterung von Ideen/Wünschen
  3. Festlegung von Maschinen-Paten je Schicht und Start manueller Störungs- und Mängelerfassung an allen Maschinen
  4. Erstellung von GAB/TPM-Wartungsplänen mit Betreibern und Instandhaltung; diese wurden anschließend kontinuierlich verbessert
  5. Abstimmung der Haupt-Fertigungsabläufe mitsamt Ausweichmaschinen für alle Sachnummern
  6. Start täglicher iterativer Berechnung der voraussichtlichen Maschinenauslastungen je nach Programm inklusive Rüstzeiten, Wartungen und Instandsetzungen
  7. Durchführung vieler Rüstworkshops zur Verbesserung und Standardisierung der internen/externen Rüstabläufe
  8. Auswertung manueller und automatisch erfasster Störungszeiten, Maschinenbelegungen, realer Rüstzeiten, Werkzeugwechselzeiten und Prüfintervalle
  9. Ableitung erforderlicher Zykluszeiten je Sachnummer und Maschine in Abhängigkeit zur GAE/OEE
  10. Workshops zur Sammlung und Erörterung von Verbesserungsideen hinsichtlich GAE/OEE, GAB/TPM und Rüsten mit sukzessiver Umsetzung
  11. Moderation der Entscheidungsfindung zur Verschiebung von Fertigungsumfängen nach extern sowie zur Re-Integration externer Fertigungsumfänge
Dauer 3 Monate mit 4 AT/Wo.
07) Standardisierung Arbeitsabläufe für Elektrolyse
Ziele Qualitätsverbesserung durch standardisierte Arbeitsabläufe und eine verlässlichere Steuerung der Produktions- und Qualitätsparameter in den Bereichen Belichter, Elektrolysebäder und Qualitätskontrolle
Ausgangszustand relevanten Produktions- und Qualitätsdaten waren über verschiedene Quellen und Darstellungen verteilt; Daten aus Belichtern, Elektrolysebädern und Qualitätskontrolle wurden nicht durchgängig nach einheitlichen Kriterien erfasst und zusammengeführt; Prozessparameter, Qualitätsmerkmale, Ressourcenverbrauch und Ausschuss standen deshalb nur eingeschränkt in einem gemeinsamen Zusammenhang; Schichtpläne und Produktionspläne mussten regelmäßig mit kurzfristigen Anpassungen abgestimmt werden. Schichtübergaben enthielten nicht immer alle Informationen, die für die nächste Schicht relevant waren. Produkt-Handling, Datenerfassung und Auswertung boten zusätzliche Verbesserungsmöglichkeiten
Ergebnisse Komplette Neustrukturierung der Produktions- und Qualitätsdaten für die Produktionsablaufplanung und Qualitätsauswertungen; diverse SixSigma-Hypothesen und -Bewertungen zu Mängelursachen; Reduzierung Ausschusses um 18 %
Vorgehensweise im Team
  1. Erfassung und Bewertung der vorhandenen Daten aus Belichtern, Elektrolysebädern und Qualitätskontrolle
  2. Bereinigung, Strukturierung und Zusammenführung der vorhandenen Produktions- und Qualitätsdaten
  3. Abstimmung der relevanten Prozessparameter, Qualitätsmerkmale und Ressourcenverbräuche mit Produktion und Qualitätswesen
  4. Entwicklung eines Kennzahlensystems für Prozessparameter, Qualität und Ausschuss
  5. Abstimmung und Verbesserung von Schichtplan, Produktionsplan und den erforderlichen Informationsübergaben
  6. Erarbeitung einheitlicher Regeln für die Schichtübergabe und die Weitergabe relevanter Prozess- und Qualitätsinformationen
  7. Analyse der Produktions- und Qualitätsdaten mit SixSigma-Methoden zur Ermittlung möglicher Mängelursachen
  8. Formulierung und Bewertung von SixSigma-Hypothesen zu Zusammenhängen zwischen Prozessparametern und Qualitätsmerkmalen
  9. Planung statistischer Versuche zur gezielten Untersuchung ausgewählter Einflussgrößen
  10. Auswertung der Versuche und Übertragung der Erkenntnisse in verbesserte Prozessparameter und Arbeitsabläufe
  11. Verbesserung des Produkt-Handlings an den relevanten Arbeitsstationen
  12. Überprüfung der neuen Datenstrukturen und Arbeitsweisen im Produktionsalltag sowie Anpassung bei auftretenden Schwierigkeiten
Dauer 3 Monate mit 4 AT/Wo.
08) Aufbau Kommissionierung & Bandbelieferung
Ziele Aufbau einer stabilen Just-in-Time-Belieferung mit Pull-Prinzip für Montagebänder und Einzelstationen.
Ausgangszustand Produktspektrum und die daraus entstehenden Materialbedarfe sind hinsichtlich Mengen, Varianten, Verbräuchen und Wiederbeschaffungszeiten nicht ausreichend für eine belastbare Belieferungslogik aufbereitet; unterschiedliche Bedarfsmeldearten für Material mit unklaren Sicherheitsbeständen; Belieferungswagen, Abladestellen und Bauteile sind oftmals nicht eindeutig gekennzeichnet; dadurch entsteht Suchaufwand, unnötige Materialhaufen an den Stationen, Risiken für fehlendes Material und viele Rückfragen; Abstimmung zwischen Logistik und Montage sowie die EDV-Unterstützung der Kommissionierung und der Retouren bieten weitere Verbesserungsmöglichkeiten
Ergebnisse Stabile und kurzfristige Belieferung von Montagebändern und Einzelstationen; Reduzierung der Materialbereitstellungsfläche an den Stationen um 35 %; Einrichtung einer Express-Belieferung; Dokumentation aller Retouren; Verbesserung der Kommissionierung und der zugrunde liegenden Daten
Vorgehensweise im Team
  1. Erfassung und Analyse des Produktspektrums einschließlich Verbräuchen, Varianten, Behältergrößen und Wiederbeschaffungszeiten
  2. Aufnahme der bisherigen Materialflüsse, Kommissioniertätigkeiten und Belieferungsprozesse
  3. Gestaltung geeigneter Belieferungswagen für die erforderlichen Bauteile und Mengen
  4. Festlegung einheitlicher Kennzeichnungen für Bauteile, Belieferungswagen und Abladestellen
  5. Berechnung der erforderlichen Belieferungszyklen und Festlegung der Vorlaufzeiten
  6. Erörterung der Kommissioniertätigkeiten mit den beteiligten Logistik-Mitarbeitern
  7. Abstimmung der erforderlichen EDV-Einbindung für Materialbedarf, Kommissionierung, Belieferung und Retouren
  8. Beschaffung und Bereitstellung des erforderlichen Equipments
  9. Schulung der Mitarbeiter in Logistik und Montage zu den neuen Abläufen und Verantwortungen
  10. Einrichtung teilautomatisierter Entladungen an den vorgesehenen Stationen
  11. Aufbau eines Springers zur Absicherung der Belieferung und zur Bearbeitung kurzfristiger Abweichungen
  12. Definition der Prozesse für Belieferung, Rücklieferung und Dokumentation aller Retouren
  13. Stabilisierung der Abläufe im Alltag sowie Anpassung der Daten und Arbeitsweisen bei auftretenden Schwierigkeiten
Dauer 3 Monate mit 4 AT/Wo.
09) Konzeption einer Werkerführung
Ziele Datenaufbereitung für eine EDV-gestützte Anzeige aller Arbeitsinhalte mitsamt Zeichnungen, Zeiterfassung und Mängeldokumentation.
Ausgangszustand Arbeitsinhalte, Zeichnungen, Zeitinformationen und Mängeldokumentationen liegen in unterschiedlichen Strukturen und Systemen vor; Anforderungen der beteiligten Bereiche sind noch nicht zu einer gemeinsamen Daten- und Bedienlogik zusammengeführt; Montage, Logistik, Konstruktion, Entwicklung und Arbeitsvorbereitung benötigten teilweise unterschiedliche Informationen und Funktionen; für die Entwicklung eines IT-Prototyps müssen deshalb zunächst Datenstrukturen, User-Interfaces / Benutzeroberflächen, Bedienungsfunktionen und Entscheidungswege gemeinsam konkretisiert werden
Ergebnisse Grafische Darstellung des User-Interfaces / Benutzeroberflächen; Beschreibung aller Funktionen, Datenbanken und Handlungsfelder für Montage, Logistik, Konstruktion, Entwicklung und Arbeitsvorbereitung
Vorgehensweise im Team
  1. Abstimmung der Wünsche und Anforderungen von Montage, Logistik, Konstruktion, Entwicklung und Arbeitsvorbereitung
  2. Erfassung der benötigten Arbeitsinhalte, Zeichnungen, Zeitinformationen und Mängelmerkmale
  3. Entwicklung einer gemeinsamen Datenstruktur für Arbeitsinhalte, Varianten, Zeichnungen, Zeiterfassung und Mängeldokumentation
  4. Entwicklung erster User-Interfaces / Benutzeroberflächen für die relevanten Nutzergruppen
  5. Erörterung und Bewertung der erforderlichen Bedienungsfunktionen für Montage, Logistik, Arbeitsvorbereitung und Qualitätsrückmeldung
  6. Beschreibung der Strukturen und Funktionen für die Zusammenarbeit mit den Software-Programmierern
  7. Aufbau und Moderation von Meetingstrukturen zur Steuerung der Entwicklung und zur gemeinsamen Entscheidungsfindung
  8. Erarbeitung eines IT-Prototyps im Rahmen einer Machbarkeitsuntersuchung
  9. Abstimmung der notwendigen Datenbanken, Schnittstellen und Verantwortlichkeiten
  10. Abschätzung der erforderlichen Finanzierung und des weiteren Entwicklungsaufwands
  11. Übergabe der Ergebnisse und Anforderungen an ein IT-Systemhaus
Dauer 3 Monate mit 4 AT/Wo.
10) Aufbau visuelles Steuerboard für kundenindividuelle Großprodukte
Ziele Kumulative Darstellung aller relevanten Informationen für Produktionsplanung und Fortschrittsüberwachung bei kundenindividuellen Großprodukten.
Ausgangszustand Herstellung kundenindividueller Großprodukte erfordert die Abstimmung vieler Informationen zu Reihenfolge, Vorbereitung, Arbeitsstationen, Personen, Arbeitsteilung und Schnittstellen; diese Informationen sind nicht vollständig an einem Ort gebündelt; Soll- und Ist-Zeiten werden nicht durchgängig nach einheitlichen Regeln ermittelt; Hindernisse, Schwachstellen und notwendige Puffer werden teilweise erst spät sichtbar; dadurch werden die Fortschritts- und Kapazitätssteuerung erschwert und der Fokus liegt oftmals nur auf Einzelereignissen
Ergebnisse Verbesserung der mittleren Durchlaufzeit auf ca. 65 %; Reduzierung der Arbeitszeit auf ca. 85 %; Erhöhung der Qualifizierung der Mitarbeiter auf mehr als 80 % der Tätigkeiten
Vorgehensweise im Team
  1. Erarbeitung der Regeln für die zukünftige Steuerung der Reihenfolge kundenindividueller Großprodukte
  2. Abstimmung der erforderlichen Vorbereitung, Arbeitsstationen und personellen Verantwortungen
  3. Festlegung einheitlicher Regeln zur Ermittlung von Soll- und Ist-Zeiten
  4. Festlegung der Arbeitsteilung und der Schnittstellen zwischen den beteiligten Bereichen und Arbeitsstationen
  5. Erarbeitung des angestrebten Flusses und Festlegung der erforderlichen Puffer
  6. Gestaltung eines physischen Steuerboards mit allen relevanten Informationen zu Auftrag, Arbeitsfortschritt, Terminen, Stationen und Hindernissen
  7. Einführung regelmäßiger Steuerungsgespräche und Prozessverbesserungsgespräche am Board
  8. Erfassung und Visualisierung prozessualer Hindernisse und Schwachstellen
  9. Abstimmung und Umsetzung von Verbesserungen direkt aus den Erkenntnissen der Steuerungsgespräche
  10. Überprüfung der Wirkung anhand von Durchlaufzeit, Arbeitszeit, Fortschritt und Qualifizierungsstand
Dauer 3 Monate mit 4 AT/Wo.
11) Termin- und Kapazitätsplanung Prüfstände
Ziele Verbesserung der Termin- und Kapazitätsplanung für Prüfstände durch kumulative Darstellung aller relevanten Informationen für Produktionsplanung und Fortschrittsüberwachung.
Ausgangszustand Die bisherige Prüfstandsplanung bildet die tatsächlich entstehenden Aufwände und Abhängigkeiten nicht durchgängig ab. Anläufe beim Wechsel von Experimenten und erforderliche Rüstaktivitäten werden nicht ausreichend zeitlich bewertet.Interne und externe Rüstaktivitäten werden nicht konsequent getrennt. Messeinrichtungen waren teilweise nicht termingerecht vorbereitet. Außerdem fehlten einheitliche Beurteilungsmaßstäbe für Experiment-Abbrüche und klar definierte Prüfabläufe sowie Beurteilungszeitfenster.
Ergebnisse Erhöhung der Prüfkapazitäten um den Faktor 1,7; Senkung der Prüfstandskostensätze um 38 %; Vermeidung von Prüfstandsleerläufen um 24 %.
Vorgehensweise im Team
  1. Erörterung und Bewertung der Schwachstellen der bisherigen Prüfstandsplanung
  2. Aufnahme der Anläufe beim Wechsel von Experimenten und zeitliche Bewertung der dabei entstehenden Rüstaufwände
  3. Trennung der internen und externen Rüstaktivitäten
  4. Ermittlung der notwendigen Vorbereitungen für einen termingerechten Start von Prüfungen und Experimenten
  5. Abstimmung und Einführung termingerechter Vorbereitung aller erforderlichen Messeinrichtungen
  6. Erarbeitung neuer Beurteilungsmaßstäbe für Experiment-Abbrüche
  7. Einführung klarerer Prüfabläufe mit eindeutigen Verantwortungen und Übergabepunkten
  8. Festlegung von Beurteilungszeitfenstern und Einbindung dieser Zeitfenster in die Termin- und Kapazitätsplanung
  9. Einführung einer aktiveren Personalplanung entsprechend Prüfstand, Experiment, Qualifikation und erforderlichem Beurteilungsaufwand
  10. Abstimmung der Planung mit den beteiligten Mitarbeitern und Verantwortlichen
  11. Überprüfung der Kapazitätsauslastung, Leerläufe und Kostensätze nach Einführung der neuen Planungs- und Steuerungslogik
Dauer 6 Monate mit 3 AT/Wo.
12) Steuerung Fertigung und Bereitstellung von Motoren-Prototypen
Ziele Verbesserung der Steuerung von Fertigung und Bereitstellung durch transparente Auftragsstände, geklärte Verantwortlichkeiten, abgestimmte Prioritäten und verlässliche Übergaben zwischen den beteiligten Bereichen
Ausgangszustand Prototypenaufträge werden durch individuelle Anforderungen, kurzfristige Änderungen und unterschiedliche Bearbeitungsstände geprägt. Informationen zu Prioritäten, benötigten Teilen, Fertigungsfortschritt und Bereitstellung liegen teilweise verteilt bei verschiedenen Ansprechpartnern. Reihenfolge der Bearbeitung wird dadurch mehrfach angepasst. Fehlende Teile, offene Entscheidungen und unklare Übergaben werden teilweise erst im laufenden Arbeitsprozess sichtbar. Die beteiligten Bereiche arbeiten engagiert, haben aber nicht immer ein gemeinsames Bild über den Gesamtauftrag.
Ergebnisse Transparenz über Prototypenaufträge, Bearbeitungsstände, Prioritäten und Bereitstellungsbedarfe an einem gemeinsamen Papier-Steuerboard; abgestimmte Steuerungslogik für Fertigung und Bereitstellung; geklärte Verantwortlichkeiten und verbesserte Übergaben zwischen den beteiligten Bereichen
Vorgehensweise im Team
  1. Aufnahme der unterschiedlichen Prototypenaufträge, Varianten, Prioritäten und erforderlichen Bereitstellungsumfänge
  2. Visualisierung der Auftragsstände von der Anforderung bis zur Bereitstellung des Prototyps
  3. Erfassung offener Entscheidungen, fehlender Teile, technischer Klärungen und sonstiger Hindernisse
  4. Abstimmung einheitlicher Kriterien für Priorisierung, Reihenfolge und Fertigungsfreigabe
  5. Klärung der Verantwortlichkeitenn an den Schnittstellen zwischen Entwicklung, Konstruktion, Einkauf, Logistik und Fertigung
  6. Einführung regelmäßiger Steuerungsgespräche mit gemeinsamer Visualisierung der Auftragsstände
  7. Definition von Übergabepunkten und erforderlichen Informationen je Prototypenphase
  8. Erprobung der neuen Steuerung an ausgewählten Prototypenaufträgen und Anpassung im Alltag
Dauer 3 Monate mit 5 AT/Wo.
13) Verbesserung der Abstimmung produktionsgerechter Produktgestaltung (PPG)
Ziele Verbesserung der Abstimmung zwischen Produktgestaltung, Entwicklung, Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Produktion und Logistik mit dem Ziel, produktionsgerechte, qualitätsfähige und kundenorientierte Produkte zu entwickeln.
Ausgangszustand Produktanforderungen und technische Lösungen werden nur selten gemeinsam mit den später beteiligten Produktions- und Logistikbereichen bewertet. Anforderungen an Montage, Materialbereitstellung, Prüfung, Handling und Qualität werden teilweise erst nach Beginn der Umsetzung sichtbar. Änderungen an Produkten und Konstruktionen führen dadurch zu Rückfragen, Nacharbeit oder zusätzlichen Abstimmungen im laufenden Prozess. Das technische Produkt ist machbar, aber nicht immer zugleich einfach, stabil und wirtschaftlich herstellbar.
Ergebnisse Verbesserte Abstimmung zwischen Entwicklung, Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Produktion und Logistik; frühzeitig berücksichtigte Anforderungen an Montage, Materialfluss, Qualität und Prüfung; gemeinsame Kriterien / Gestaltungsrichtlinien für eine produktionsgerechte Produktgestaltung
Vorgehensweise im Team
  1. Erfassung der kundenrelevanten Produkteigenschaften und der daraus abgeleiteten technischen Anforderungen
  2. Aufnahme der bisherigen Produktentstehung und der Schnittstellen zwischen Entwicklung, Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Produktion und Logistik
  3. Erörterung typischer Schwierigkeiten bei Montage, Materialbereitstellung, Prüfung, Handling und Nacharbeit
  4. Einbindung des Erfahrungswissens von Mitarbeitern aus Produktion und Logistik in die Produktgestaltung
  5. Entwicklung von Kriterien für produktionsgerechte, logistikgerechte und prüfgerechte Produkte
  6. Gemeinsame Bewertung ausgewählter Produkte, Baugruppen und Konstruktionslösungen anhand dieser Kriterien
  7. Visualisierung von Materialflüssen, Arbeitsinhalten, Schnittstellen und möglichen Fehlerquellen
  8. Abstimmung von Änderungsbedarfen und Entscheidungen zwischen den beteiligten Bereichen; Dokumentation der Richtlinien
  9. Erprobung von Verbesserungen im realen Produktionsablauf und Rückführung der Erkenntnisse in die Produktgestaltung
Dauer 2 Monate mit 5 AT/Wo + 4 Monate mit 2 AT/Wo.
14) Produktivitätssteigerung und Qualitätsverbesserung Sandkernfertigung Gießerei
Ziele Steigerung der Produktivität und Verbesserung der Qualität in der Sandkernfertigung einer Gießerei durch stabilere Arbeitsabläufe, bessere Prozessparameter und eine systematischere Bearbeitung von Abweichungen.
Ausgangszustand Die Sandkernfertigung ist durch unterschiedliche Varianten, wechselnde Prozessbedingungen und erfahrungsbasierte Arbeitsweisen geprägt. Qualitäts- und Produktivitätsverluste entstehen durch Abweichungen bei Material, Maschinenparametern, Arbeitsabläufen und Prüfungen. Fehlerbilder, Nacharbeit und Ausschuss werden nicht immer einheitlich erfasst und ausgewertet. Dadurch ist kaum erkennbar, welche Ursachen den größten Einfluss auf Qualität, Verfügbarkeit und Ausbringung haben.
Ergebnisse Verbesserte Produktivität und stabilere Qualität in der Sandkernfertigung; klarere Prozessparameter und Arbeitsstandards; systematischere Erfassung und Bewertung von Fehlern, Nacharbeit und Ausschuss; gezielte Umsetzung von Verbesserungen an den wesentlichen Verlustursachen; Senkung notwendige Arbeitszeit auf 72 % (= Erhöhung der Kapazitäten).
Vorgehensweise im Team
  1. Aufnahme der Arbeitsabläufe von Materialbereitstellung und Rüsten bis zur Fertigung, Prüfung und Übergabe der Sandkerne
  2. Erfassung typischer Fehlerbilder, Nacharbeitsumfänge, Ausschussgründe und Produktivitätsverluste
  3. Erörterung der realen Arbeitsweise mit Mitarbeitern und Führungskräften vor Ort
  4. Abstimmung relevanter Prozessparameter, Materialbedingungen, Maschinenzustände und Prüfmerkmale (mit Kennzahlen)
  5. Visualisierung von Engpässen, Wartezeiten, Suchaufwand und Rückfragen im Fertigungsablauf
  6. Definition von Messgrößen für Produktivität, Qualität, Nacharbeit und Ausschuss
  7. Analyse der Daten und Bewertung möglicher Zusammenhänge zwischen Prozessparametern und Fehlerbildern
  8. Erarbeitung und Erprobung standardisierter Arbeitsweisen für kritische Prozessschritte
  9. Umsetzung ausgewählter Verbesserungen an Materialbereitstellung, Arbeitsplatz, Prüfung und Arbeitsfolge
  10. Überprüfung der Wirkung im Alltag und Weiterentwicklung der Standards mit den Beteiligten
Dauer 4 Monate mit 5 AT/Wo.
15) Einführung TPM und OEE in der Zerspanung
Ziele Einführung von TPM und OEE zur Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit, Maschinenleistung und Qualität in der Zerspanung sowie zur systematischen Verringerung der wesentlichen Verlustarten.
Ausgangszustand Störungen, Rüstvorgänge, kurze Unterbrechungen, Geschwindigkeitsverluste und Qualitätsprobleme werden nicht durchgängig nach einheitlichen Kriterien erfasst. Die tatsächliche Anlagenleistung und die realen Stillstands-/Störungszeiten sind dadurch nur eingeschränkt sichtbar. Ursachen für Stillstände werden nicht auswertbar dokumentiert. Wartungs- und Betreiberaufgaben sind teilweise nicht eindeutig festgelegt. Maschinenbediener, Instandhaltung und Führungskräfte verfügten nicht immer über dieselbe Sicht auf Anlagenzustand, Störungsursachen und Verbesserungsprioritäten. Die Prioritäten werden unterschiedlich gesetzt.
Ergebnisse Einführung einer gemeinsamen TPM- und OEE-Systematik; klare Erfassung und Bewertung der wesentlichen Verlustarten; abgestimmte Betreiber- und Instandhaltungsaufgaben; verbesserte Transparenz über Anlagenverfügbarkeit, Leistung und Qualität; strukturierte Steuerung von Verbesserungsmaßnahmen
Vorgehensweise im Team
  1. Aufnahme der Maschinen, Fertigungsumfänge, Schichtmodelle und bisherigen Erfassungsweisen
  2. Erörterung der wichtigsten Störungen, Rüstverluste, kurzen Unterbrechungen, Geschwindigkeitsverluste und Qualitätsprobleme
  3. Abstimmung der Definitionen für Verfügbarkeit, Leistung, Qualität und OEE
  4. Festlegung der erforderlichen Datenquellen und Regeln für eine verlässliche Erfassung
  5. Ermittlung von Maschinen-Paten, Betreiberaufgaben und Verantwortungen der Instandhaltung
  6. Erarbeitung von Wartungs- und Inspektionsplänen gemeinsam mit Bedienern und Instandhaltung
  7. Einführung der OEE-Auswertung und Darstellung der Kennzahlen im geeigneten Steuerungsgespräch
  8. Priorisierung der größten Verlustquellen und Start strukturierter Problemlösungen
  9. Verbesserung und Standardisierung ausgewählter Rüst-, Wartungs- und Reinigungsabläufe
  10. Regelmäßige Reflexion der Kennzahlen, Maßnahmen und erzielten Wirkung
Dauer 3 Monate mit 5 AT/Wo.
16) Reduzierung der Durchlaufzeit und Materialpuffer durch Anlagen-Verkettung
Ziele Reduzierung der Durchlaufzeit und Materialpuffern durch die Verkettung von Fertigungsmaschinen und die Entwicklung eines stabilen Fertigungsablaufs im Fluss.
Ausgangszustand Die Fertigungsmaschinen arbeiten überwiegend in getrennten Bereichen oder nach voneinander abweichenden Steuerungslogiken. Zwischen den Maschinen entstehen dadurch Zwischenbestände, Wartezeiten und zusätzliche Transport- und Bereitstellungsaufwände. Material wird teilweise auf Vorrat gefertigt oder weitergegeben, obwohl der nachfolgende Prozess noch nicht bereit ist. Engpässe und Störungen werden dadurch erst verspätet sichtbar. Der tatsächliche Fertigungsfluss ist somit schwer steuerbar.
Ergebnisse Fertigungsmaschinen im Fluss; reduzierte Durchlaufzeiten und Materialpuffer; klarere Übergaben zwischen den Maschinen; bessere Transparenz über Engpässe, Störungen und den tatsächlichen Fertigungsfortschritt; deutlich weniger Material vor Ort (ohne zusätzliche Stillstände wegen Materialmangel); Verbesserung DLZ je nach Variante um 22-73 %
Vorgehensweise im Team
  1. Aufnahme des aktuellen Material- und Informationsflusses zwischen den Fertigungsmaschinen
  2. Ermittlung von Bearbeitungszeiten, Transportzeiten, Wartezeiten, Zwischenbeständen und Maschinenstillständen
  3. Visualisierung der tatsächlichen Arbeitsfolge und der wesentlichen Engpassstellen
  4. Erörterung der Ursachen für Materialpuffer, Unterbrechungen und voneinander abweichende Steuerungsentscheidungen
  5. Abstimmung geeigneter Fertigungsfolgen, Puffergrößen und Übergabekriterien
  6. Entwicklung von Konzepts zur Materialtransport-Verkettung der Fertigungsmaschinen (Bänder / Greifer)
  7. Prüfung notwendiger technischer, organisatorischer und personeller Voraussetzungen
  8. Erprobung der verketteten Arbeitsweise in einem abgegrenzten Fertigungsabschnitt
  9. Anpassung der Materialbereitstellung, Arbeitsstandards und Steuerungsgespräche
  10. Stabilisierung des Flusses und Übertragung der Erkenntnisse auf weitere Fertigungsabschnitte
Dauer 2+2 Monate mit 5 AT/Wo.
17) Optimierung Werkzeugvorbereitung für Zerspanung
Ziele Verbesserung der Werkzeugverfügbarkeit für die Zerspanung und Aufbau eines gepflegten, verlässlichen Datenbestands aller Werkzeuge.
Ausgangszustand Werkzeuge, Werkzeugdaten und Vorbereitungsstände sind nicht verlässlich und vollständig. Fehlende, unvollständige oder veraltete Daten erschweren die rechtzeitige Vorbereitung und führen zu Rückfragen bei Fertigungsplanung, Werkzeugvorbereitung und Maschinenbedienern. Die Verfügbarkeit der benötigten Werkzeuge hängt teilweise von Einzelwissen und kurzfristiger Suche ab. Fehlende Werkzeuge werden oft nicht rechtzeitig erkannt, um den Plantermin zuverlässig abzusichern.
Ergebnisse Werkzeugverfügbarkeit bei 98 % zum Plantermin; gepflegter Datenbestand aller Werkzeuge
Vorgehensweise im Team
  1. Aufnahme des gesamten Werkzeugbestands und der bisherigen Werkzeugvorbereitung
  2. Abgleich von Werkzeuglisten, Werkzeugdaten, Lagerbeständen, Vorbereitungsständen und Fertigungsbedarfen
  3. Ermittlng fehlender, doppelter, widersprüchlicher und veralteter Datensätze
  4. Festlegung einheitlicher Datenfelder, Bezeichnungen und Verantwortungen für die Werkzeugdatenpflege
  5. Abstimmung der erforderlichen Vorlaufzeiten für Beschaffung, Bereitstellung, Vermessung und Prüfung
  6. Definition eines transparenten Werkzeugvorbereitungsprozesses vom Fertigungsbedarf bis zur Bereitstellung an der Maschine.
  7. Einführung von Prüfpunkten zur rechtzeitigen Erkennung fehlender oder nicht geeigneter Werkzeuge
  8. Bereinigung und Pflege des Werkzeugbestands gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitern
  9. Erprobung der neuen Arbeitsweise anhand ausgewählter Fertigungsaufträge (inkl. Status-Visualisierung)
  10. Überprüfung der Plantermintreue und Nachsteuerung bei Abweichungen
Dauer 2 Monate mit 2 AT/Wo.
18) Einrichtung Supermarkt zur Verringerung von Materialbeständen und Platzbedarf an Montagestationen
Ziele Reduzierung von Materialbeständen und Platzbedarf an den Montagestationen durch Einrichtung eines Supermarkts mit Leergutabwicklung, getaktetem Routenzug und Kanban-Karten-Kreisläufen.
Ausgangszustand An den Montagestationen sind viele unterschiedliche Bauteile in teilweise größeren Materialmengen bereitgestellt. Dadurch wird wertvoller Platz gebunden und die Übersichtlichkeit an den Arbeitsplätzen erschwert. Materialnachschub, Leergut und Rückführung von Behältern werden nicht durchgängig über einen einheitlichen Kreislauf organisiert. Die Belieferung erfolgt teilweise nach individueller Anforderung oder auf Vorrat. Dadurch entstehen unnötige Bestände, Suchaufwand und zusätzlicher Abstimmungsbedarf zwischen Montage und Logistik.
Ergebnisse Einrichtung und Inbetriebnahme eines Supermarkt für 1.800 Teilenummern mitsamt Leergutabwicklung, getaktetem Routenzug und Kanban-Karten-Kreisläufen. Reduzierung Materialfläche auf dem Boden der Montagestationen um 80 %
Vorgehensweise im Team
  1. Erfassung der 1.800 Teilenummern mit Verbrauch, Behältergröße, Wiederbeschaffungszeit und Belieferungsbedarf
  2. Aufnahme der bisherigen Materialbestände, Flächenbelegung und Belieferungswege an den Montagestationen
  3. Ermittlung des erforderlichen Flächenbedarfs für Supermarkt, Leergut und Verkehrswege
  4. Entwicklung eines Layouts für den Supermarkt mit eindeutiger Zuordnung der Teilenummern und Behälter
  5. Festlegung von Behältergrößen, Bestandsmengen und Nachschubregeln
  6. Aufbau und Erprobung von Kanban-Karten-Kreisläufen zwischen Montagestation, Supermarkt und Materialversorgung
  7. Konzeption der Leergutabwicklung und Zuordnung der Rücklaufwege
  8. Berechnung und Einführung eines getakteten Routenzugs für die Belieferung der Montagestationen; Kalkulationm der Routenzeiten und Transportkapazitäten
  9. Abstimmung der Abläufe mit Mitarbeitern aus Logistik und Montage
  10. Schulung der beteiligten Mitarbeiter und Erprobung der neuen Abläufe im laufenden Betrieb
  11. Anpassung von Beständen, Behältern, Kanban-Mengen, Routen und Leergutprozessen nach den Erfahrungen der Einführungsphase
Dauer 2 + 2 Monate mit 4 AT/Wo.
19) Koordination des Umzugs aller Maschinen und Läger aus einer Halle im laufenden Betrieb
Ziele Koordination des Umzugs aller Maschinen und Läger aus einer Halle bei möglichst geringer Beeinträchtigung des laufenden Betriebs sowie Sicherstellung der Produktions- und Materialversorgung während der Umzugsphasen.
Ausgangszustand Maschinen, Lager, Materialien, Werkzeuge und Arbeitsplätze müssen aus einer bestehenden Halle in eine neue räumliche Struktur überführt werden. Der dortige Platzbedarf erfordert z.T. eine neue Flächennutzungsplanung. Der Umzug muss an Wochenenden und im laufenden Betrieb erfolgen. Deshalb mussten Reihenfolge, Zwischenlager, Transporte, Anschlüsse, Zugänglichkeiten und Produktionsbedarfe eng aufeinander abgestimmt werden.
Ergebnisse Koordinierter Umzug von Maschinen und Lägern im laufenden Betrieb; abgestimmte Umzugsreihenfolge; geklärte Verantwortungen, Übergaben und Zwischenlösungen; Sicherstellung der erforderlichen Produktions- und Materialversorgung während der Umzugsphasen
Vorgehensweise im Team
  1. Erfassung aller umzuziehenden Maschinen, Läger, Materialien, Werkzeuge und Arbeitsplätze
  2. Aufnahme der Produktionsabhängigkeiten, Materialflüsse und notwendigen Versorgungswege
  3. Abstimmung der Zielpositionen und erforderlichen technischen Voraussetzungen (z.B. Fundamente, Medienversorgung)
  4. Erarbeitung einer Umzugsreihenfolge unter Berücksichtigung von Produktion, Materialversorgung und verfügbaren Transportkapazitäten
  5. Festlegung notwendiger Zwischenlager und temporärer Arbeits- und Bereitstellungsflächen
  6. Definition von Verantwortungen für Demontage, Transport, Aufbau, Inbetriebnahme und Freigabe
  7. Aufbau einer regelmäßigen Umzugssteuerung mit Fortschrittskontrolle und Erörterung offener Hindernisse
  8. Vorausbearbeitung von Material für Umzugspausen
  9. Abstimmung kurzfristiger Produktions- und Versorgungslösungen bei Abweichungen vom Umzugsplan
  10. Überprüfung der neuen Arbeitsplätze, Materialwege, Sicherheitsbereiche und Zugänglichkeiten nach jedem Umzugsschritt
  11. Stabilisierung der Bereiche und Übergabe der weiteren Steuerung an die zuständigen Verantwortlichen
Dauer 3 Monate mit 1 AT/Wo.
20) Neue Transportwege im Werk innerhalb und außerhalb der Hallen
Ziele Verbesserung der innerbetrieblichen Transportwege innerhalb und außerhalb der Hallen durch kürzere, verlässlichere und sicherere Fahrwege sowie eine bessere Abstimmung von Quellen, Senken und Transportaufträgen.
Ausgangszustand Transportwege sind historisch gewachsen und nicht überall auf die aktuellen Materialflüsse, Arbeitsplätze und Verkehrsanforderungen abgestimmt. Materialtransporte führen je nach Wetterlage teilweise über längere Strecken oder müssen auf ungünstigen Wegen ausgeführt werden. An Quellen und Senken entstehen Wartezeiten, weil Material oder Stapler nicht rechtzeitig bereitsteht, Übergabeflächen belegt sind oder mehrere Transportaufträge gleichzeitig bearbeitet werden müssen. Die tatsächlichen Fahr- und Wartezeiten sind nicht ausreichend transparent.
Ergebnisse kürzere Fahrzeiten; kürzere Wartezeiten bei Quellen und Senken; verbesserte und klarer strukturierte Transportwege im Werk
Vorgehensweise im Team
  1. Aufnahme der bestehenden Transportaufträge, Quellen, Senken, Mengen und Frequenzen
  2. Erstellung und Auswertung von Wege-Diagrammen für die wichtigsten Materialtransporte
  3. Erfassung von Fahrzeiten, Wartezeiten, Übergaben und wiederkehrenden Transportproblemen
  4. Begehung der Transportwege innerhalb und außerhalb der Hallen mit Logistik, Produktion und weiteren betroffenen Bereichen
  5. Erörterung von Quellen, Senken, Bereitstellungsflächen und möglichen Störungen im Verkehrsfluss
  6. Entwicklung alternativer Transportwege und Varianten für Verkehrsführung, Bereitstellung und Übergabe
  7. Abstimmung der neuen Wege mit Sicherheitsanforderungen, Arbeitsplätzen und weiteren Verkehrsteilnehmern
  8. Erprobung ausgewählter Transportwege im laufenden Betrieb
  9. Überprüfung der Fahr- und Wartezeiten sowie Anpassung der Transportregeln
  10. Dokumentation der neuen Wege, Verantwortungen und Übergabepunkte
Dauer 2 Monate mit jeweils 2 AT/Wo.
21) Definition und Abstimmung von konzernweiten LEAN-Produktionsprinzipien
Ziele Definition und Abstimmung gemeinsamer Produktionsprinzipien für Montage, Logistik und Fertigung als verbindliche Orientierung für Arbeitsweisen, Materialfluss, Steuerung und Zusammenarbeit.
Ausgangszustand Die beteiligten Bereiche arbeiten mit unterschiedlichen Vorstellungen davon, wie Montage, Logistik und Fertigung zukünftig gestaltet und gesteuert werden sollten. Einzelne Regeln, Prinzipien und Vorgaben existieren, sie sind aber nicht zu einem gemeinsamen Gesamtbild verbunden (und die wenigsten Beteiligten kennen diese). Entwicklung, Planung und Produktion müssen deshalb ihre Anforderungen und Zielkonflikte mühsam aufeinander abstimmen (oder arbeiten ohne ausreichende Abstimmungen). Ohne gemeinsame Prinzipien kann keine effiziente Planung und Produktion entstehen (da den Entscheidern und Mitarbeitern die notwendige Gesamt-Orientierung für LEAN fehlt).
Ergebnisse Kurzbeschreibung gemeinsamer Prinzipien für Montage, Logistik und Fertigung; alles abgestimmt mit Entwicklung, Planung, Produktion und Gesamtbetriebsrat.
Vorgehensweise im Team
  1. Erfassung der bestehenden Produktions-, Logistik- und Montageprinzipien sowie typischer Abweichungen im Alltag
  2. Erörterung der strategischen und operativen Ziele für Produkt, Kundennutzen, Qualität, Kosten, Termine und Anpassungsfähigkeit
  3. Aufnahme der Anforderungen von Entwicklung, Planung, Produktion, Montage und Logistik
  4. Diskussion wichtiger Schnittstellen und möglicher Zielkonflikte zwischen den Bereichen
  5. Erarbeitung erster Prinzipien für Materialfluss, Produktionssteuerung, Arbeitsorganisation, Qualität und Verbesserungsarbeit
  6. Prüfung der Prinzipien anhand konkreter Arbeitsabläufe und typischer Entscheidungssituationen
  7. Wiederholte Abstimmung der Formulierungen mit Entwicklung, Planung und Produktion
  8. Überarbeitung der Prinzipien bis zu einer verständlichen und im Alltag nutzbaren Kurzbeschreibung
  9. Erörterung möglicher Anwendungsfälle und Entscheidungsregeln für die Umsetzung
  10. Übergabe der abgestimmten Prinzipien an die verantwortlichen Bereiche und Vereinbarung der weiteren Anwendung / Schulungen
Dauer 3 Phasen zu jeweils 6 Monaten mit 2–5 AT/Wo.
22) Planung Umbau Lackierpuffer mit Sortierer für Kariossen in Einzelfarben und Karossen in Gruppen gleicher Farbe
Ziele Planung des Umbaus eines Lackierpuffers mit automatischem Sortierer für Karossen, damit Karossen termingerecht in der vorgesehenen Soll-Reihenfolge sortiert und bereitgestellt werden können.
Ausgangszustand Karossen mit unterschiedlichen Farben und Fertigungsmerkmalen können im Lackierpuffer nicht in einer beliebigen Reihenfolge ausgeschleust werden. Die bestehenden Fahrwege und deren Steuerung ist dafür nicht geeignet. Im Bedarfsfall erfolgt die Sortierung manuell mittgels einer Ausschleusstation. Die anschließende Lackierung kann die Anforderungen zur Kostenreduzierung nicht ausreichend erfüllen.
Ergebnisse Planung eines Lackierpuffers mit Sortierfunktion; Fähigkeit, Karossen termingerecht in der vorgesehenen Soll-Reihenfolge zu sortieren.
Vorgehensweise im Team
  1. Aufnahme der bestehenden Pufferstruktur, Karossenarten, Farbverteilung und Soll-Reihenfolgen
  2. Ermittlung der Anforderungen an Pufferplätze, Sortierung, Zugänglichkeit und Transportbewegungen
  3. Aufnahme typischer Abweichungen, Umsortierungen, Wartezeiten und Störungen in der bisherigen Arbeitsweise
  4. Entwicklung und Bewertung von Varianten für Aufteilung, Sortierung und Führung der Karossen
  5. Prüfung der erforderlichen Stellplätze, Transportwege, Übergaben und (automatisierten) Bedienabläufe
  6. Erarbeitung eines Umbaukonzepts mit neuen Fahrwegen und Weichen innerhalb des verfügbaren Raumes
  7. Simmulation der Sortierlogik anhand typischer Produktionsfolgen und kritischer Farbkombinationen
  8. Zusammenstellung der voraussichtlichen Kosten und eines realistischen Terminplans
Dauer 2 Monate mit 3 AT/Wo.